Capitulo 5 " las 5 estrategias competitivas genericas.

las 5 estrategias competitivas genericas son:

Estrategia de bajos costos generales: Se esfuerza por lograr costos generales más bajos que los

rivales y llegar a un espectro más amplio de clientes.

Estrategia de mejores costos del proveedor: Ofrece a los clientes más valor por su dinero

al incorporar atributos de producto de buenos a excelentes con un costo menor que los

rivales. Ser el fabricante “de mejores costos” de un producto superior permite que una

empresa ofrezca menores precios que sus rivales con productos de atributos superiores

semejantes. 

Estrategia de diferenciacion amplica: Pretende diferenciar el producto de la empresa del de los rivales con atributos que atraigan un espectro amplio de compradores

Estrategia de bajos costos dirigidos: Se concentra en un pequeño

segmento de compradores y en vencer a los rivales en costos, así se está en posición de

ganar el favor del comprador al ofrecer productos baratos.

Estrategia de diferenciacion dirigida: Se concentra en un pequeño

segmento de compradores y en vencer a los rivales al ofrecer un producto que satisfaga

los específicos gustos y necesidades de los miembros de ese nicho mejor que los que ofrecen los demas.

 a continuacion se muestra el enlace que explica cuando funciona mejor una estrategia de bajos costos

Estrategia de costos bajos: Por regla general, mientras los compradores sean más sensibles al precio, más atractiva será una estrategia de costos bajos. 

 Los productos de los vendedores rivales son en esencia idénticos y  están disponibles con cualquiera de los vendedores: los productos del tipo de mercancías o los insumos abundantes son el escenario de una competencia fuerte de precios; en estos mercados, las ganancias que se ven más afectadas son las de las empresas menos eficientes y con altos costos

Hay pocas maneras de lograr una diferenciación de producto que tenga valor para los compradores: cuando a los compradores no les interesan mucho las diferencias entre marcas, casi siempre son muy sensibles al precio y quienes ganan las mayores porciones

del mercado tienden a ser las marcas más baratas.

Los recién llegados a la industria emplean los precios bajos de introducción para atraer compradores y construir una base de clientes: el líder de costos bajos puede aplicar descuentos a sus propios precios para dificultarle a un nuevo rival que obtenga clientes; el poder fijar el precio de la empresa que tiene los costos bajos actúa como barrera para la llegada de nuevos competidores.

Los compradores son grandes y tienen un significativo poder de negociación para bajar los precios:  las empresas de costos bajos tienen una protección parcial de sus márgenes de ganancia al negociar con compradores de grandes cantidades, pues los compradores poderosos casi nunca son capaces de negociar un precio inferior al nivel de supervivencia.

Los compradores incurren en costos bajos al cambiar sus adquisiciones de un vendedor a otro: los cambios de costos bajos dan a los compradores la flexibilidad de trasladar sus adquisiciones a vendedores de precios más bajos con productos de la misma calidad o con sustitutos de precios atractivos. Un líder de costos bajos está en buena posición de emplear precios bajos para inducir a sus clientes a que no cambien a marcas rivales o a sustitutos.

La mayoría de los compradores  usa el producto de la misma forma: con necesidades de uso comunes, un producto estandarizado satisface las de los compradores, en cuyo caso un precio de venta bajo, no las características o calidad, es lo que se convierte en factor determinante para que los consumidores elijan un producto y no otro.

La competencia de precios entre los  vendedores rivales es especialmente vigorosa: las empresas de costos bajos están en mejores posibilidades de competir de forma ofensiva con base en el precio, de usar el atractivo del precio menor para ganar ventas (y participación de mercado) a los rivales, obtener la preferencia de los compradores sensibles al precio, obtener ganancias frente a una competencia fuerte de precios y sobrevivir a guerras de precios.

existen dos formas principales de obtener

una ventaja de costos 

la primera es la Administración rentable de las actividades de la cadena de valor"impulsores de costos"

Administración rentable de las actividades de la cadena de valor: para que una empresa administre de modo más rentable que sus rivales su cadena de valor, la administración debe emprender medidas concertadas y constantes para descubrir oportunidades de ahorrar costos en cada uno de sus segmentos.

Impulsores de costo: un impulsor de costo es un factor con una fuerte influencia en los costos de una empresa. Esforzarse por aprovechar todas las economías de escala disponibles: Las economías de escala surgen de una habilidad para bajar los costos unitarios con el incremento de la escala de operación, y afectan los costos unitarios de muchas actividades a lo largo de la cadena de valor, como manufactura, IyD, publicidad, distribución y administración general.

Aprovechar por completo los  efectos de la curva de aprendizaje/experiencia: el costo de desempeñar una actividad declina con el tiempo, conforme se construye el aprendizaje y experiencia del personal de la empresa. Las economías de la curva de aprendizaje/ experiencia pueden provenir de refinar y dominar tecnologías recién introducidas, de  las experiencias y sugerencias de los trabajadores para instalar diseños de plantas y procedimientos de ensamblado más eficientes, y la rapidez y eficacia añadidas que resultan de elegir ubicaciones para la construcción de nuevas plantas, puntos de venta o centros de distribución de manera repetida

Tratar de operar las instalaciones a toda su capacidad: si una empresa es capaz de operar a toda o casi toda su capacidad, tiene un gran efecto en los costos unitarios cuando su cadena de valor contenga actividades asociadas a costos fijos sustanciales. Las tasas elevadas de utilización de la capacidad permiten que la depreciación y otros costos fijos se repartan entre un volumen mayor, lo que reduce los costos fijos por unidad. Mientras más capital intensivo tenga el negocio, o mayor sea el porcentaje de costos fijos como el de los costos totales, más importancia adquiere la operación a plena capacidad, pues hay una penalización fija de costo unitario por subutilizar la capacidad existente

Mejorar la eficiencia  de la cadena de suministro: muchas empresas persiguen una reducción de costos al asociarse con proveedores para enfocar el proceso de pedidos y compras, reducir los costos de inventarios mediante prácticas justo a tiempo (just in time inventory practices), economizar en el transporte y manejo de materiales y descubrir otras oportunidades para ahorrar costos. Una compañía con una competencia distintiva en la administración rentable de la cadena de suministro en ocasiones puede generar una ventaja de costos considerable sobre los rivales menos aptos.

Usar insumos e menor costo en tanto no implique un sacrificio  demasiado grande en calidad: algunos ejemplos son materias primas o componentes de menor costo, insumos laborales no sindicalizados y menor pago de renta por diferencias de ubicación. Si los costos de ciertos factores son “demasiado elevados”, una empresa puede incluso diseñar el producto de modo que no emplee en absoluto los insumos de costo alto.

Adoptar tecnología avanzada de producción y de diseño de productos para mejorar laeficiencia general: los ejemplos varían de tecnología de producción robótica muy automatizada hasta técnicas computer-assisted design (CAD) o diseño asistido por computadoray procedimientos design for manufacture (DFM) o diseño para manufactura que permiten una producción más integrada y eficiente.

Estar alerta ante las ventajas de  costos de contratación  externa e integración vertical: contratar a terceros para que lleven algunas actividades de la cadena de valor (outsourcing) puede ser más económico que el que la propia empresa lo haga, si los especialistas externos, en virtud de su experiencia y volumen, llevan a cabo esas actividades con menores costos

la segunda es Renovar el sistema de la  cadena de valor para bajar costos.

Renovar el sistema de la cadena de valor para bajar costos: las grandes ventajas de costos provienen a menudo del rediseño del sistema de la cadena de valor de la empresa de modo que se eliminen fases laborales costosas y se salten por completo ciertas actividades de la cadena de valor que generen costos.

Eliminar a los distribuidores con la venta directa a los clientes: Vender directamente y evitar las actividades y costos de los distribuidores implica 1) que la empresa cuente con su propia fuerza de ventas directas (que añade los costos de su mantenimiento y apoyo, pero puede ser más barato que llegar a los clientes a través de los distribuidores) o 2) efectuar operaciones de venta en el sitio de internet de la empresa (estas operaciones pueden ser sustancialmente más baratas que los canales del distribuidor).

Coordinarse con los proveedores para  evitar la necesidad de desempeñar  ciertas actividades de la cadena de valor: hacer que los proveedores combinen partes y componentes particulares en módulos ya ensamblados, lo que permitiría al fabricante ensamblar su propio producto en menos etapas laborales y con menos fuerza laboral, y compartir información de ventas en tiempo real para reducir costos mediante un mejor manejo de inventarios.

Reducir el manejo de materiales y  los costos de envío al hacer que los  proveedores ubiquen sus plantas o almacenes  cerca de las instalaciones de la empresa: hacer que los proveedores ubiquen sus plantas o almacenes muy cerca de las instalaciones de la empresa facilita las entregas justo a tiempo de partes y componentes a la estación de trabajo precisa en la que se utilizarán para ensamblar el producto de la empresa.