las 5 estrategias competitivas genericas son:
Estrategia de bajos costos generales: Se esfuerza por lograr costos generales más bajos que los
rivales y llegar a un espectro más amplio de clientes.
Estrategia de mejores costos del proveedor: Ofrece a los clientes más valor por su dinero
al incorporar atributos de producto de buenos a excelentes con un costo menor que los
rivales. Ser el fabricante “de mejores costos” de un producto superior permite que una
empresa ofrezca menores precios que sus rivales con productos de atributos superiores
semejantes.
Estrategia de diferenciacion amplica: Pretende diferenciar el producto de la empresa del de los rivales con atributos que atraigan un espectro amplio de compradores
Estrategia de bajos costos dirigidos: Se concentra en un pequeño
segmento de compradores y en vencer a los rivales en costos, así se está en posición de
ganar el favor del comprador al ofrecer productos baratos.
Estrategia de diferenciacion dirigida: Se concentra en un pequeño
segmento de compradores y en vencer a los rivales al ofrecer un producto que satisfaga
los específicos gustos y necesidades de los miembros de ese nicho mejor que los que ofrecen los demas.
a continuacion se muestra el enlace que explica cuando funciona mejor una estrategia de bajos costos
Estrategia de costos bajos: Por regla general, mientras los compradores sean más sensibles al precio, más atractiva será una estrategia de costos bajos.
Los productos de los vendedores rivales son en esencia idénticos y están disponibles con cualquiera de los vendedores: los productos del tipo de mercancías o los insumos abundantes son el escenario de una competencia fuerte de precios; en estos mercados, las ganancias que se ven más afectadas son las de las empresas menos eficientes y con altos costos
Hay pocas maneras de lograr una diferenciación de producto que tenga valor para los compradores: cuando a los compradores no les interesan mucho las diferencias entre marcas, casi siempre son muy sensibles al precio y quienes ganan las mayores porciones
del mercado tienden a ser las marcas más baratas.
Los recién llegados a
la industria emplean los precios bajos de introducción para atraer compradores
y construir una base de clientes: el líder de costos bajos puede aplicar
descuentos a sus propios precios para dificultarle a un nuevo rival que obtenga
clientes; el poder fijar el precio de la empresa que tiene los costos bajos
actúa como barrera para la llegada de nuevos competidores.
Los compradores son
grandes y tienen un significativo poder de negociación para bajar los precios: las empresas de costos bajos tienen una
protección parcial de sus márgenes de ganancia al negociar con compradores de
grandes cantidades, pues los compradores poderosos casi nunca son capaces de
negociar un precio inferior al nivel de supervivencia.
Los compradores
incurren en costos bajos al cambiar sus adquisiciones de un vendedor a otro: los
cambios de costos bajos dan a los compradores la flexibilidad de trasladar sus
adquisiciones a vendedores de precios más bajos con productos de la misma
calidad o con sustitutos de precios atractivos. Un líder de costos bajos está
en buena posición de emplear precios bajos para inducir a sus clientes a que no
cambien a marcas rivales o a sustitutos.
La mayoría de los
compradores usa el producto de la misma
forma: con necesidades de uso comunes, un producto estandarizado satisface
las de los compradores, en cuyo caso un precio de venta bajo, no las
características o calidad, es lo que se convierte en factor determinante para
que los consumidores elijan un producto y no otro.
La competencia de
precios entre los vendedores rivales es
especialmente vigorosa: las empresas de costos bajos están en mejores
posibilidades de competir de forma ofensiva con base en el precio, de usar el
atractivo del precio menor para ganar ventas (y participación de mercado) a los
rivales, obtener la preferencia de los compradores sensibles al precio, obtener
ganancias frente a una competencia fuerte de precios y sobrevivir a guerras de
precios.
existen dos formas principales de obtener
una ventaja de costos
la primera es la Administración rentable de las actividades de la cadena de valor"impulsores de costos"
Administración rentable de las actividades de la cadena de valor: para
que una empresa administre de modo más rentable que sus rivales su cadena de
valor, la administración debe emprender medidas concertadas y constantes para
descubrir oportunidades de ahorrar costos en cada uno de sus segmentos.
Impulsores de costo: un impulsor de costo es un factor con una
fuerte influencia en los costos de una empresa. Esforzarse por aprovechar todas
las economías de escala disponibles: Las economías de escala surgen de una
habilidad para bajar los costos unitarios con el incremento de la escala de
operación, y afectan los costos unitarios de muchas actividades a lo largo de
la cadena de valor, como manufactura, IyD, publicidad, distribución y
administración general.
Aprovechar por completo los efectos
de la curva de aprendizaje/experiencia: el costo de desempeñar una
actividad declina con el tiempo, conforme se construye el aprendizaje y
experiencia del personal de la empresa. Las economías de la curva de
aprendizaje/ experiencia pueden provenir de refinar y dominar tecnologías
recién introducidas, de las experiencias
y sugerencias de los trabajadores para instalar diseños de plantas y
procedimientos de ensamblado más eficientes, y la rapidez y eficacia añadidas
que resultan de elegir ubicaciones para la construcción de nuevas plantas,
puntos de venta o centros de distribución de manera repetida
Tratar de operar las instalaciones a toda su capacidad: si una
empresa es capaz de operar a toda o casi toda su capacidad, tiene un gran
efecto en los costos unitarios cuando su cadena de valor contenga actividades
asociadas a costos fijos sustanciales. Las tasas elevadas de utilización de la
capacidad permiten que la depreciación y otros costos fijos se repartan entre
un volumen mayor, lo que reduce los costos fijos por unidad. Mientras más
capital intensivo tenga el negocio, o mayor sea el porcentaje de costos fijos
como el de los costos totales, más importancia adquiere la operación a plena
capacidad, pues hay una penalización fija de costo unitario por subutilizar la
capacidad existente
Mejorar la eficiencia de la
cadena de suministro: muchas empresas persiguen una reducción de costos al
asociarse con proveedores para enfocar el proceso de pedidos y compras, reducir
los costos de inventarios mediante prácticas justo a tiempo (just in time inventory
practices), economizar en el transporte y manejo de materiales y descubrir otras
oportunidades para ahorrar costos. Una compañía con una competencia distintiva en
la administración rentable de la cadena de suministro en ocasiones puede
generar una ventaja de costos considerable sobre los rivales menos aptos.
Usar insumos e menor costo en tanto no implique un sacrificio demasiado grande en calidad: algunos
ejemplos son materias primas o componentes de menor costo, insumos laborales no
sindicalizados y menor pago de renta por diferencias de ubicación. Si los costos
de ciertos factores son “demasiado elevados”, una empresa puede incluso diseñar
el producto de modo que no emplee en absoluto los insumos de costo alto.
Adoptar tecnología avanzada de producción y de diseño de productos para
mejorar laeficiencia general: los ejemplos varían de tecnología de
producción robótica muy automatizada hasta técnicas computer-assisted design
(CAD) o diseño asistido por computadoray procedimientos design for manufacture (DFM)
o diseño para manufactura que permiten una producción más integrada y eficiente.
Estar alerta ante las ventajas de
costos de contratación externa e
integración vertical: contratar a terceros para que lleven algunas
actividades de la cadena de valor (outsourcing) puede ser más económico que el
que la propia empresa lo haga, si los especialistas externos, en virtud de su
experiencia y volumen, llevan a cabo esas actividades con menores costos
la segunda es Renovar el sistema de la cadena de valor para bajar costos.
Renovar el sistema de la cadena de valor para bajar costos: las
grandes ventajas de costos provienen a menudo del rediseño del sistema de la
cadena de valor de la empresa de modo que se eliminen fases laborales costosas
y se salten por completo ciertas actividades de la cadena de valor que generen
costos.
Eliminar a los distribuidores con la venta directa a los clientes:
Vender directamente y evitar las actividades y costos de los distribuidores
implica 1) que la empresa cuente con su propia fuerza de ventas directas (que
añade los costos de su mantenimiento y apoyo, pero puede ser más barato que
llegar a los clientes a través de los distribuidores) o 2) efectuar operaciones
de venta en el sitio de internet de la empresa (estas operaciones pueden ser sustancialmente
más baratas que los canales del distribuidor).
Coordinarse con los proveedores para evitar la necesidad de desempeñar ciertas actividades de la cadena de valor:
hacer que los proveedores combinen partes y componentes particulares en módulos
ya ensamblados, lo que permitiría al fabricante ensamblar su propio producto en
menos etapas laborales y con menos fuerza laboral, y compartir información de
ventas en tiempo real para reducir costos mediante un mejor manejo de inventarios.
Reducir el manejo de materiales y
los costos de envío al hacer que los
proveedores ubiquen sus plantas o almacenes cerca de las instalaciones de la empresa: hacer
que los proveedores ubiquen sus plantas o almacenes muy cerca de las
instalaciones de la empresa facilita las entregas justo a tiempo de partes y
componentes a la estación de trabajo precisa en la que se utilizarán para
ensamblar el producto de la empresa.
